記者在2007年的市場走訪過程中，觀察到不少中小摩企對于著名合資品牌從產(chǎn)品線到價(jià)格線的跟進(jìn)策略，但復(fù)制和采用依然沒有保證他們的市場占有率。技術(shù)層面的因素可以復(fù)制甚至于雷同，但是文化層面的培養(yǎng)力和捕捉力的復(fù)制卻是難上加難（這也就是為什么在摩界被奉為圭臬的“雅馬哈文化”和“哈雷文化”無法復(fù)制和再造的原因了），因?yàn)樵谄髽I(yè)文化的塑造上是“學(xué)我者生，似我者死”啊。

　　回歸到摩業(yè)路線圖，要走出營銷手段“換湯不換藥”的淺層認(rèn)識，走出摩托車在低端泥沼的迂回，也真正挖掘和創(chuàng)造出中國摩企本身的文化內(nèi)涵，這不是一個(gè)營銷的手法，亦不單純是經(jīng)濟(jì)問題，而是從機(jī)制設(shè)計(jì)到企業(yè)文化的演化，從制度層面沉積至文化層面的一套系統(tǒng)工程。

    四

　　中國30年改革的成功經(jīng)驗(yàn)中，一條最基本的策略就是“漸進(jìn)”式改革，事實(shí)證明這是非常成功的，它充分地考慮到了環(huán)境。將中國（以及國內(nèi)不同地區(qū)）的改革環(huán)境作為給定條件，在這個(gè)環(huán)境中進(jìn)行制度上、法規(guī)上的設(shè)計(jì)，可能操作成本比較大，但一旦作為一種機(jī)制固定下來，就會(huì)收到“一勞永逸”的效果。

　　如果將這樣的設(shè)計(jì)放到企業(yè)的具體操作中，就是對企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)，既保證這些制度使企業(yè)效率最大化，又保證這些制度的激勵(lì)性質(zhì)能夠兼容而不妨害企業(yè)的正常運(yùn)作，做到充分調(diào)動(dòng)起每一個(gè)參與者的動(dòng)力和積極性，這就是“制度設(shè)計(jì)和激勵(lì)機(jī)制”（這個(gè)聽起來頗為高深卻在現(xiàn)實(shí)中無處不在的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)上的理論獲得了2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）。研發(fā)-生產(chǎn)-營銷-銷售-售后的流水線，充分保證制度的良性發(fā)揮和企業(yè)的良性運(yùn)作。而一旦這些制度或機(jī)制被固定執(zhí)行并經(jīng)過演化，就形成了一種長遠(yuǎn)的企業(yè)文化（往大了說就是國家文化）。而這企業(yè)文化則是企業(yè)長久的生命力之所在。

　　能夠解釋這種機(jī)制設(shè)計(jì)的最好佐證就是奢侈品行業(yè)。放在摩業(yè)中，“哈雷文化”則被奉為圭臬。哈雷不單純是所謂的牛仔圈子和美國西部荒野“生性無忌”的個(gè)性張揚(yáng)，就如同鐘表業(yè)一樣，這是對文化的敏銳捕捉和再造。它巧妙地回避了這種文化中粗鄙的成分（現(xiàn)在來看哈雷，恐怕沒人會(huì)想到粗口和野蠻吧），將美國1960年代風(fēng)起云涌的“在路上”的波西米亞式的革命理念和現(xiàn)代大工業(yè)文明重新顛覆和再造，這樣的文化融合與再造能力，絕對不是“空中樓閣”，它是從機(jī)制設(shè)計(jì)到企業(yè)文化的一套系統(tǒng)工程。

　　“如果你想了解哈雷精神的真髓，了解這個(gè)企業(yè)長盛不衰的奧秘，就請看看這些來自世界各地，風(fēng)塵仆仆的車手。”正如哈雷-戴維森（Harley-Davidson）首席執(zhí)行官杰弗瑞·布魯斯坦在哈雷百年的新聞發(fā)布會(huì)上這樣信誓旦旦地說。