二是曾經(jīng)運(yùn)用爛熟的營(yíng)銷手段，比如買摩托送家電、回訪客戶送機(jī)油、清洗發(fā)動(dòng)機(jī)等等手段不能保證“所向披靡”。

    那么，面對(duì)新的情勢(shì)和問題，經(jīng)銷商是否做好的預(yù)防和應(yīng)對(duì)的舉措，“水土不服”之后我們能開什么樣的“藥方”？當(dāng)農(nóng)村也進(jìn)入到“二次消費(fèi)”的時(shí)期之后，我們?cè)賮頇z查曾經(jīng)的拓展的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，有多少依然有效的，當(dāng)農(nóng)村市場(chǎng)的“二次消費(fèi)”正悄然來臨，我們的網(wǎng)絡(luò)終端“焊點(diǎn)”是否依然牢固？

　　三是面對(duì)不同地區(qū)農(nóng)村市場(chǎng)對(duì)于摩托車性能的不同要求（比如動(dòng)力、爬坡能力等等），企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上是否做到了“對(duì)癥下藥”。

　　當(dāng)企業(yè)只考慮價(jià)格低廉這樣的因素，而忽視了農(nóng)村市場(chǎng)對(duì)摩托車從車型到性能等各個(gè)方面的不同要求，就匆忙投身到對(duì)這片廣闊天地的“征戰(zhàn)”當(dāng)中，后果可想而知。筆者在陜北地區(qū)就曾碰到這樣的情況，一個(gè)村的村民都購買同一個(gè)品牌，這一方面可以視為盲目和從眾的消費(fèi)心理，從另一方面來看，不能不說是企業(yè)產(chǎn)品線單一，消費(fèi)者無從選擇的結(jié)果。

　　農(nóng)村的天地的確廣闊，廣闊的天地并不意味著形勢(shì)大好，排兵布陣失當(dāng)，市場(chǎng)反應(yīng)滯后，一樣會(huì)兵敗蓉城，顆粒無收。

　　2008年，中國(guó)摩業(yè)正當(dāng)其時(shí)的“華麗轉(zhuǎn)身”，除了買摩托送家電、回訪客戶送機(jī)油、免費(fèi)清洗發(fā)動(dòng)機(jī)、低價(jià)更換零部件這些已經(jīng)用得爛熟的手段，除了徘徊在這些淺層次的營(yíng)銷手法上，應(yīng)真正從機(jī)制設(shè)計(jì)上做到激勵(lì)和細(xì)化，走出價(jià)格層面的泥沼，走向企業(yè)價(jià)值的找尋之路，這樣的建議值得考慮。

    三

　　中國(guó)30年的改革開放，可以說是最大限度地調(diào)動(dòng)起了能夠調(diào)動(dòng)的一切社會(huì)資源和全民的財(cái)富心態(tài)。和這場(chǎng)改革同進(jìn)同退的中國(guó)企業(yè)（當(dāng)然包括中國(guó)的摩企）從資金到人力也無不是物盡其用。那么下一步呢？我們的“路線圖”指向哪里？我們還有什么可以挖掘的增長(zhǎng)點(diǎn)？

　　或許，成熟的瑞士制表業(yè)的成功轉(zhuǎn)型和蛻變可以回答這些問題。

　　對(duì)鐘表業(yè)熟悉的人大概無人不知1980年代初“一個(gè)人一塊表”拯救了衰退中的瑞士鐘表業(yè)的故事——“一個(gè)人”即斯沃琪（SWATCH）集團(tuán)董事長(zhǎng)尼古拉斯·哈耶克，“一塊表”就是斯沃琪（SWATCH）表。

　　由于日本、美國(guó)等新興制表大工業(yè)的興起與圍堵，傳統(tǒng)的“鐘表王國(guó)”從1970年代的1620家表廠銳減至1980年代的1/3不到。在此背景之下，斯沃琪表于1982年問世，10年之后銷售量達(dá)到2.5億塊，憑借產(chǎn)品本身使瑞士表業(yè)再獲活力，這點(diǎn)無人質(zhì)疑。但是，當(dāng)年活力四射的斯沃琪表是怎么會(huì)在瑞士這樣一個(gè)古老的鐘表王國(guó)中橫空出世，后世的解釋盡管紛紜，實(shí)際能切中要害者卻是寥寥。其實(shí)，最能解釋清楚個(gè)中原由的還是斯沃琪的設(shè)計(jì)者尼古拉斯·哈耶克。在斯沃琪推出20周年的時(shí)候，哈耶克回憶當(dāng)年自己的設(shè)計(jì)哲學(xué)時(shí)說——“不僅僅把表當(dāng)作是計(jì)時(shí)工具，還應(yīng)成為‘手腕和服飾上的藝術(shù)品’”。

　　這不能不說是在想法上先人一步、做法上高人一籌。事實(shí)上，斯沃琪集團(tuán)一直堅(jiān)持從服裝、珠寶等相關(guān)行業(yè)吸收靈感來做手表。很顯然，斯沃琪的成功不只是由于其高超的超薄表身制造工藝，更重要的還是其對(duì)于時(shí)裝、首飾、化妝品以及運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品等流行時(shí)尚產(chǎn)業(yè)消費(fèi)文化進(jìn)行融合并再造的能力。

　　在哈耶克的引領(lǐng)之下，在斯沃琪集團(tuán)旗下很多名牌手表的新品研發(fā)都采用斯沃琪表的“路線圖”。比如，歐米茄（OMEGA）的海王系列就融合了潛水用品的構(gòu)造元素，而著名的超霸系列則是對(duì)航天專用表的文化再造。又如，天梭（TISSOT）的新品T-TOUCH就同樣是對(duì)戶外運(yùn)動(dòng)和航空技術(shù)的巧妙融合，一塊手表同時(shí)具備有高度計(jì)、多功能計(jì)時(shí)、指南針、溫度計(jì)、氣象預(yù)告等多項(xiàng)功能。

　　單靠卓越的技術(shù)并不能保證成功地贏得市場(chǎng)，嫁接到中國(guó)的摩業(yè)上，可以說，低價(jià)策略亦不能保證摩企成功地贏得市場(chǎng)。對(duì)消費(fèi)文化的敏感程度以及對(duì)消費(fèi)文化細(xì)微差異的捕捉能力已經(jīng)決定了一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成敗。歷史上，許許多多企業(yè)和企業(yè)家一直都在用或成功或失敗的故事從正反兩個(gè)方面印證這點(diǎn)。